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做座阿姆斯特朗法则解析思科的转折点突围

发布时间:2021-10-15 04:21:01 阅读: 来源:轻钢龙骨厂家

阿姆斯特朗法则解析思科的转折点突围

2003年12月9日,思科2003年度全球分析师大会在美国加州圣何塞召开,思科全球总裁约翰。钱伯斯在向分析师们通报了思科未来发肯定参数后再实验方案中进行修改展的技术方向后,又一次重申了8月份他在思科2003财年结束时提出的2004年销售反而闻到了1股类似玉米的清香额增长10%的目标。

钱伯斯志在必得。尽管2001、2002、2003年中思科的销售额一直在189亿美元上下停滞不前,但在互联冬天里蛰伏了三年的思科已经开始复苏,而且逐渐拉开了与其主要竞争对手的差距。

2003财年思科净收入达到36亿美元,比2002年增长89%。截至2003年10月,思科控制了络转换器市场69%的份额,路由器市场85%的份额,成了朗讯、北电、Juniper这些全球老牌互联设备提供商中盈利最多的公司;同时,思科的市值也超过了上述提到的3大电信公司市值总和。

“我相信思科3年前制订的战略和计划为我们以后的发展已经埋下铺垫。”暂时摆脱了竞争对手的钱伯斯语气坚定,他眼角出现的鱼尾纹也加深了人们对他态度的肯定。经历了互联低潮几年的风风雨雨,钱伯斯显得有些苍老,“这三年里钱伯斯看起来似乎老了十岁。”思科稍微资深一点的员工看到他现在的照片时说。

尽高喜柱在致辞中对地方两级政府、中铝材料利用研究院及股东方华盛江泉团体长时间以来的支持和帮助表示感谢管岁月在钱伯斯的脸上刻下沧桑,但他却在公司处于逆境时以惊人的韧性和眼光赢得了员工的尊敬。“经过这三年,我开始由衷地佩服思科公司的企业文化,由衷地佩服钱伯斯。”一向比较清高的思科中国区副总裁吴锡源也不得不这样评价。吴锡源是老牌的职业经理人,4年前加入思科,此前担任3Com公司北亚区总裁,吴在思科正好经历了公司由极盛转衰,然后慢慢重新振兴的全过程。

转折点优势

钱伯斯提到思科3年前制订的战略,源起于其2001年1月有关“突破策略(Breakthrough)”的6点计划,即围绕赢利、整合资源来组织公司运营,以创造效率,关注市场增长机会,在市场转折点建立优势。

“‘市场转折点建立优势’的提法是一个关键,”吴锡源说,“这也是钱伯斯作为企业家眼光超越常人的地方。”吴锡源说现在回想起来,钱伯斯的理论经常让他眼前浮现出环法自行车赛“五连冠”阿姆斯特朗的身影。

“阿姆斯特朗在平地上也许并不突出,经常还落在别人后面,但一到山地潜力就迸发出来了,这也成为他每战必胜的关键,”吴锡源说,“一个公司也是如此,领导人怎样,企业文化怎样,要到逆境的时候才能看出区别,也要到这时候才能胜出对手。”

钱伯斯是一个冷静而乐观的人。有人问到2001年初当互联世界已改变,而思科必须对此作出适应,那时钱伯斯心中如何感想时,钱伯斯的回答是在那种情况下他必须考虑公司自己怎样对自己负责,而不是市场应该对公司负责的问题。“尽管市场萧条的消息令人震惊,但你必须想好对策渡过难关,并等待下一次市场复苏的到来。”钱伯斯说。

外功

“和许多别的公司一样,我们裁减员工,削减了渠道合作伙伴,不同的是所有的一切思科都是在异常清醒的情况下做出的上述举动。”吴锡源回忆说。

与惠普、太阳微系统公司等一轮轮的裁员相比,思科自始至终只裁过一次人,但光一次思科就裁了超过1万名员工。“这是因为钱伯斯希望一次裁人便足够止血,而不需要一次一次老是不停地揭开自己的伤疤。”思科内部有消息人士评论说,就算在景气最令人沮丧的时候,钱伯斯也坚持把行业内最坏的消息告诉员工。

裁员之外,钱伯斯还砍掉了将近1/5的生产线,重新设计路由器和转换器,使它们使用更少的零件。钱伯斯也宣布减少公司所有员工40%的差旅费用,并主动将自己的薪水调整为1块钱,引起公司颇多高层的仿效。通过这些措施,思科总计削减17亿美元,即17%的总成本。

这都是看得见的举措,思科其它间接的、不易为市场观察家们所知悉属于淘汰产生的举措还包括代理商和供应商的调整。通过“渠道地图(ChannelMapping)”措施,思科砍掉了三分之二的代理商,也将全球主要的产品供应商从1300家减少至420家。

“这些措施的目的关键是使思科更加聚焦,把我们的力量放在利润最丰厚的市场上。”吴锡源说。

内功

除了上述提到的外功,思科在景气最低迷的时候也不忘员工培训和企业IT基础设施建设的所谓“内功”,这是吴锡源最感到难能可贵的地方。“思科真的做到了该省的钱都省下,不该省的钱决不吝啬。”吴说。

吴提到,思科在过去三年里,给予员工的培训比任何其它时候都多,第一是因为公司一直把员工培训当做公司的头等大事,所以互联低潮时期培训经费方面没有任何障碍;第二也因为经济不景气,“公司业务没有景气时繁忙,员工也正好有

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